朝云集团董事长兼CEO陈丹霞，就公司战略问题答记者问

2021年，朝云集团有限公司（以下简称“朝云”）在港交所鸣锣上市，在CEO陈丹霞的带领下，旗下拥有“超威“、“贝贝健“、”威王”等多个品牌的朝云集团已经是在国内处于领先地位的一站式多品类护理平台了。 

公开资料显示，以零售额计算，朝云集团在2015至2019年连续5年中，在中国杀虫驱蚊行业位列第一、在中国家居清洁和空气护理两个行业中均排名第二。疫情对于这样一家年轻的家居护理企业产生了哪些影响？它又是如何在关键时期平衡企业社会责任与经营业绩的？朝云集团董事长兼CEO陈丹霞在接受《哈佛商业评论》中文版的采访时，畅谈了公司的相关战略并回答了以上问题。

HBR中文版：疫情对家居护理行业的竞争格局产生了哪些影响？

陈丹霞：疫情对我们行业的影响是比较正面的，疫后全民的清洁意识与卫生意识得到了很大提升。比如洗手液这个领域，大众洗手清洁的习惯已经养成了，所以洗手液小品类暴涨。对我们来说，这个蛋糕是变大了。但朝云在当时并没有想着扩大市场占有率，而是在约90%断货率的情况下，用两个月时间做消毒产品捐赠。在疫情之下，公司更重视社会贡献。

HBR中文版：在商业价值和社会贡献之间，为何选择向社会价值倾斜？

陈丹霞：我们在做企业的过程中不断思考，世界因为你会有怎样的改变。我记得疫情初期很多医院买不到消毒产品，原本公司只是一家普通的生产民生类产品的消费品企业，但在关键时刻我们可以帮到很多人，对社会很有用，能为国家甚至是全人类生活环境提供帮助，所以我们也应该站出来做。

当公司做了一件非常有意义的事情时，我们发现从员工、高管、经销商包括社会中募集的司机，大家都愿意参与，并且朝云是有能力引导大家共同做一件对社会有利的事情，这都让我们对企业的社会责任有了更深的理解。

HBR中文版：在你看来，打造一家可持续发展公司的关键是什么？

陈丹霞：一家可持续发展的公司，首先要有非常清晰的使命愿景跟价值观，像朝云这样的企业，我们最终会成为一个怎样的企业、如何存在于消费者的生活中、整个团队想去哪里、想做成多大的企业，这些很重要。并且我们要把这些东西落到实处，依靠找到对的人、健全组织、制定出可数据化的KPI、变成让员工看得见摸得着的目标，并且知道怎样遵守修正行为、生长出新的能力，只有这些虚实都做到位，公司才有可能做到可持续发展。

HBR中文版：在践行可持续发展过程中，朝云遭遇过哪些挑战？

陈丹霞：我做过一个很有趣的测试，我发现我刚才讲的这些内容，下面这一层的管理人员都能理解，也做得很好，但再往下走，信息传递就会变弱。所以在组织建设过程中，最大一个难点是战略在自上而下传达的过程中，如何保证传递的有效性跟传达的穿透性，这是需要持之以恒，不断地去表达和推动。为什么很多公司在快速发展过程中非常注重文化的塑造，因为文化可以推动战略措施的执行。

HBR中文版：从原来单纯追求商业回报，到现在考虑社会价值，你的管理方式会有哪些调整？

陈丹霞：这个过程非常艰难，因为单纯追求商业价值，只要看企业的市值，还有满足投资人的期望就可以了，但是如果要兼顾社会价值体现责任感，我作为一个“既要也要”的老板，在打造团队上，必须要有社会责任心，还要有非常强的经营能力。兼顾两者说起来容易，做起来很难。

在疫情时，立白和朝云做捐赠，捐了2亿元的消毒物资，其实捐赠两亿现金是比较容易实现的，2亿元的消毒物资是非常大的订单（甚至可以配售其他产品），这些物资比现金更有价值。员工也会想，如果老板只是捐钱，把这些货品拿去卖财务收入更大，而且公司在冲IPO，我们的销售和利润会变得非常好看，但当时大家认为既然我们有这个能力跟产能去满足2000多家医院消毒用品的应急需求，我们应该去做这个事情。

同时我们要加强经营能力，立白和朝云在捐赠过程中，也帮助经销商复产复工，帮助零售门店开门。我记得公司当时做过最坏的打算，我们开了3000多场在线培训，培训经销商和生态圈所有零售商——如何不开门把生活用品卖给消费者。所以我认为一个真正有可持续发展竞争力的企业，你是既要有能力履行社会责任，也一定要在时代浪潮中，不断提升经营能力，并且能够拥抱变化。

如何做一个好的企业？朝云集团CEO陈丹霞的回答是就要构建企业自身的可持续发展能力。这种可持续性不仅表现在企业自身完善的组织结构、出色的经营和获利能力等，也表现在企业的文化氛围、价值理念、目标追求上。同时朝云集团CEO陈丹霞也在采访中表明了企业价值和社会价值的统一性，认为承担社会责任是企业的应有之义，这也将为同行们提供思考。

声明：该文转载自哈佛商业评论

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