数字营销 | 王启旻:2020CMO必学—数字化闭环模型,提高投资回报!

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【摘要】

  企业信息  ·  2020-08-24 12:04

引言

近几年来,随着新一代消费者大量差异化的个性需求的高度崛起,带动了各大社交类媒体平台的流量大涨,甚至出现了不少的素人消费者在某一特性或兴趣标签里成为了一小圈子人里面的小意见领袖KOC,他们之间虽然人数不多但粘性很高,因此人以粉末化的群分成为了这个时代的最大亮点,而每个小群体的人都有自己独特的喜好和特征,从调查报告显示,消费者很多的购买决定都是受到身边这种KOC的推荐而产生购买行为的,由此可见,各大品牌的营销重心也要从产品为导向转变为以人的细分特性为导向。

这意味着企业所有的产品、服务、模式都要随着消费者的喜好变化而变化,而且颗粒度将越来越细。营销回到了基本面:细致地去关注和分析消费者的整个行为链路和触达过程,力图从消费行为的每个环节和行为特征入手,对消费者提供在每个环节细致的体验感和服务,去达至最好的营销产出效果。所以,消费者的精细化运营成为了营销的主旋律。 

因此,要清晰和准确了解消费者行为模式和喜好,对细分人群、尤其新势力人群的触媒方式、内容偏好、消费行为特征等进行动态而深入的洞察,做好数字化的全链路数据的抓取和分析,品牌才能给消费者提供到更精准的服务和产品,最终在激烈竞争的行业常态下突围而出。

然而,从中国企业营销的数字化转型的实践来看,效果并不理想。根据埃森哲2019年的调研数据,只有9%的中国企业在营销的数字化转型上收效显著。可见,数字化营销虽然是一个必选题,但不是每个企业都能答好。主要看谁能更先成功转型,才能率先抢占更多的市场份额!

基于此,卓越教育CMO王启旻根据多年对数字化营销的研究和实战经验,提出了企业数字化转型的三大核心目的:

1、帮助企业真正沉淀属于自己一方的数据化资产;

2、帮助企业逐步降低对付费流量渠道的依赖;

3、整体提升企业的综合运作效能。

围绕这三大准则,针对传统营销存在的问题,及营销技术应用实践案例,本文将通过全面解析数字化营销全链路闭环新模型,主要从以下几个方面重新诠释数字时代的企业营销之路:

有勇气无策略。企业组织架构该如何布局才能高效地配合实现数字化转型?

有信心没耐心。除了信心,企业最高决策者需要具备哪些心理素质和能力?

3、有流量无增量。如何挖掘更多的流量?如何把流量转化成品牌自方流量池的忠诚用户?

4、有会员无画像。如何提供各式精准的内容给到不同类型的会员?如何有效地提升会员的活跃度和转化率?

5、有数据难营销。如何利用数据和方式挖掘高价值会员?如何实现千人千面的精准化营销?

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1.0传统营销最少一半以上是无效的

现在很多公司都在谈营销,但大部分企业对于营销存在着误解,营销就是大量地花钱换流量?使劲砸钱,圈一波媒体,大量曝光,最终的流量多少或者对销量是否有真正的提升就听天由命。

“我知道在广告上的投资有一半是无用的,但问题是我不知道是哪一半”--百货商店之父沃纳梅克。

“我真实了解过,很多大企业在广告上的投入起码一大半是无效的,但他们一直无法找出原因,但如果不投,更不知道还能怎样获取流量”—卓越教育CMO王启旻。

综合超级外脑研究院及其座客专家卓越教育CMO王启旻的研究,传统营销在数字化技术日趋成熟的背景下出现了不同程度的瓶颈:

大部分营销决策和战略全靠拍脑袋制定—传统企业数字化营销很难让目标用户接收到适时、适量、适用的营销内容,不能将营销细节做到颗粒化。其实,适当的时间收到不适当的内容,或者不适当的时间收到适当的内容,这对消费者来说都是骚扰。这一现象最大的根源在于传统企业管理者的决策方式往往靠“拍脑门” 、靠经验、靠试错,以量取胜的宣传模式,而这种粗放式的管理模式需要企业承受市场环境快速变化的不确定性,企业管理者的决策伴随着高风险。大量资源在投入前无法通过数字化方式分析特定用户偏好以及市场现状,更无法做到精准营销。

例如,针对女性群体的广告投放时间段,选择在白天的效果远不如选择晚上11点左右,因为这个时间段是她们躺在床上刷手机的娱乐时间,精神比较放松,容易冲动消费。所以,只有精准洞察了消费者的各维度行为偏好,才能在适当的时间投放适当的内容,做到有效地用户触达。

对第三方平台依赖性过高-海量用户数据被BAT等大型互联网公司垄断形成巨大的信息孤岛,对于中小型企业来说开展增量业务对外部流量的需求依然很大,这对于企业的业务增长也带来了潜在风险。例如:有些企业在淘宝等电商平台上有很高的年营收贡献额,多年累计了上百万店铺会员,但这其实都并不能当作属于企业本身的消费者资产,只是店铺通过付费的方式向电商平台短期租借了用户流量,而带来短时收入的一种买卖合同关系。所以店铺的一切话语权只属于电商平台,而平台可以随意调整店铺抽佣比例、广告获客成本、用户流量多少等,甚至会突然因为某个决定而关掉店铺,那么企业在平台上多年积累的忠诚客户和大量持续的营收将一无所有。虽然有点危言耸听,但其实也是一个重要的警告——企业必须意识到要开始沉淀真正属于自方的数字化资产,而数字化资产最核心要素就是——消费者的一切数据。

传统组织架构下的营销策略过于保守-这一现象普遍存在于传统企业,他们过于保守且依赖过往成功的运营模式,缺乏对新型高效的营销信息技术普及的敏感性。而在日新月异的市场背景之下,针对用户偏好以及技术问题的变动,数字化的精确和实时数据的回传能有效提升营销策略的执行效率。例如,公司在营销阶段通过数字化方式监测到公司小程序新增UV突然下降,这其实从营销活动落地的第一分钟开始,就能通过后台实时看到各维度数据的发展和变化,这主要从设置的按钮的点击率来判断,同步对页面进行调整和优化来吸引用户,这就是数据帮助实时营销优化的表现。

2.0企业数字化转型是一个绝对高门槛的事情

数字化营销转型不仅是技术落地的问题,更重要的是最高决策人是否能清醒地意识到新的业务形态的趋势发展和方向。如果企业没有跳出舒适区的决心,无法接受对数字化转型初期阶段的等待和忍耐,就会陷入温水煮青蛙的困境,而针对数字化转型的任何尝试都会失败!

企业数字化变革失败的5大原因:

01.数字化转型并没被集团老板列为企业的战略规划

很多企业,数字化转型的主导者并非来自于集团老板,而是部门负责人提出的,但他们受到本身KPI的影响,在没有集团战略规划指导的基础上,不敢在陌生领域进行过多、过深的尝试,同时也没有最高决策层的全方位的资源和政策支持,一部门去推动企业的数字化转型,最终都会落得举步维艰的境地。

02.企业主对数字化转型没有足够的放权和认知心态

企业主对转型没有十足决心,导致只是抱着尝试的心态,只投入一点点的资源去试,由于数字化转型牵涉到整个业务流程、组织架构、数据的管理和应用等等的改革,如果这不是企业主有清晰的认知,去大力度支持和推动此事,最后都无法真正实现数字化转型。

03.企业组织架构过于臃肿

数字化转型因为需要快速的整合和接通各部门的数据和系统,跨部门的协同作战是在所难免的,如果各部门都各自守着自己搞搞的部门墙,对于相互开放数据和协作的事情都互相推诿,内部数据全链路无法实现打通,数字化转型就无法推进下去了。

04.主导者的认知和能力不足

转型主导者由于对企业整个数字化转型的蓝图没有一个清晰的规划和理解,同时也不太知道现在最新的数字化营销技术和逻辑是怎样的,不能将市场营销和数字化技术的场景有机地结合,最终的转型之路会越走越偏。

05.对乙方公司提供的方案过渡依赖

在缺乏对数字化转型整体布局了解的情况下,数字化转型的主导者或者老板脑海里就没有一份清晰的蓝图。一味地采买一个又一个不同乙方兜售的各种数字化营销或技术方案,最终由于没有统一的技术底层规划和数据接口的统一规范,导致各部门在使用不同乙方方案的同时也被割裂成单独相互不能联通的一个个孤岛模块,当真正想做数字化转型打通跨部门数据时,发现无法做到部门之间数据快速和有效地互联互通,导致数字化转型进度迟迟不能往前推进。

以上种种导致失败的因素从侧面印证了数字化转型是一个高门槛的大型项目,不仅对数字化技术的应用要求极高,同时对集团组织架构的变革也是极大的挑战。

2.2数字化转型解决方案

随着数字化技术的不断发展,营销新模型的设计与搭建的应用端门槛不再高高在上,反而面对数字化转型这个高门槛的商业改革,缺少一整套完整的组织架构改革的支撑,模型的实际落地将困难重重。

数字化的组织架构将从管理等各层面支持营销新模型的实施,作为企业数字化转型过程中的最终执行力,在数字化生态链中的角色不容置疑!

2.2.1数字化转型必须是一把手工程

实现数字化转型需要一把手在观念、思维、执行力等方面都要有创新与魄力,因为数字化转型不仅仅是一种技术革命,更是一种认知革命,是一种思维方式与经营模式的革命,是涉及企业战略、组织、技术、运营、服务、人才等的一场系统变革与创新。由老板定义为战略层面的改革,然后由CMO作为主领头人推动事情,同时必须有仪式感,有启动会,有明确分工,全集团所有部门需高度一致地参与其中。

在此背景下直接推动数字化营销的不再是部门高管的个人事情,而是集团的真正决策者的--“一把手工程”。这一变革中,因为固化思维以及担心对自身地位造成影响,中层管理者的焦虑不容忽视,因此只有最高决策者亲自牵头才能推动项目的快速前进;并且把数字化转型作为集团全方位的长期战略规划,只能由最高决策者来亲自决策和推动。

2.2.2向上管理

在数字化营销转型的过程中,首先要面临的问题就是决策层对于前期投出产出比的预期。由于数字化转型的前期第一阶段大部分时间都是做技术的搭建和升级,因此短时间内无法立即显现对营销端有明显的提升效果。CMO在此阶段需要通过不同手段缓解企业决策者的焦虑并且展现出各阶段节点的输出结果,这也称为“向上管理”。所以,对企业决策者展现清晰的规划蓝图和每个节点对营销或者决策端能带来的效果,才能获得决策者持续的资源和信心的支持。

因此CMO需要对企业决策者要明确数字化转型对整个集团运作的好处,做好充分的等待期心态的管理。一般情况下,初步搭建CDP、标签体系需要半年或者更长的时间,而完善这一系统在各部门的配合以及在供应商数据端相对统一的情况下则需要额外1年以上,这期间集团针对数字化转型在各个部门的投入巨大,短期内资金成本以及人员成本压力巨大。而执行者要懂得制定好阶段性产出物,例如先解决各个营销链路从不可视化变成全链路可视化,营销个链路的节点都可被追踪和优化,先让部分数据能被各部门用起来辅助营销决策方向的制定,这样才能让企业主焦虑的等待期心态得以缓解。

项目进度的精细化管理:在数字化转型立项之前需制定明确详细的项目进度表,并且严格按照各项目节点进行推动,例如:3个月完成底层搭建或者3个月完成标签模型搭建等、半年后初步展示全链路营销闭环数据漏斗,展现出营销到转化中各链路的转化比,为营销部门伙伴提供了对每个销售环节优化的方向指导等成果。

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各营销环节的优化管理:对营销漏斗各环节之间的数据衰减进行分析,从数据洞察营销不同阶段(触达、再跟进、留资、留资效果观察、具体优惠/促销手段、成交)的流失原因出发,通过数据的反映对各环节的销售流程甚至话术作出合理的优化,从而最终提升最末端的成交ROI提升。

2.2.3使用敏捷小组推动:

为避免企业本身庞大而臃肿的组织架构导致数字化转型进度被拖慢,因此需要建立敏捷小组这样能快速推动项目的组织,敏捷小组内部需要企业决策者担任组长,CMO作为执行副组长,并且邀请需要参与到整个数字化转型配合的各部门负责人作为组员,同时为了大家都能同时参与,需要由企业决策人组织所有组员举办一场数字化转型的启动会,会上除了对全部参与高管进行此项目的重要性的宣导外,还要大家都清晰了解整个规划的蓝图和各时间节点要完成和配合的任务是什么,以保证之后转型的推动是高效的,同时也要有严格的组织管理规则,像定期周、月例会,定期复盘,定期学习提升等,还可以随时因为需要推动某个环节的改革而拉此相关跨部门的人增加进入小组担任一个角色。该敏捷组织的架构最大的优点是,免除了对集团大范围更改组织架构带来的负面影响,同时也能保持各部门的跨部门协作是高效的。

2.2.4完善牵头者的能力模型

CMO作为数字化转型的重要角色,因此对他们的能力也有着更高的要求。CMO除了精通营销的事外,也要去了解CTO的事,并能对目前国内最新的数字化营销手段和技术了如指掌。

技术要求:CMO主导的数字化营销转型离不开各种营销技术的支持,所以他们对于各数字化系统和技术的原理和逻辑必须有一定的认知。其次,只有对这些技术和逻辑具有充分的了解才能依据自身对于市场的把握,并精准地搭建出企业整个数字化生态链路。

创新能力:作为企业内的改革派,CMO必须具备带领企业走向数字化创新的能力。这要求他们不仅要拥有变革的决心,也需要有对于技术推广的嗅觉。

案例:客座专家王启旻通过自己对于营销技术的理解和运用,在一次零投放的线上会员裂变活动中,利用数字化的技术结合营销的创意,以H5作为载体,最终实现7天时间内,没作任何投放,单靠活动机制引导获得27万新消费者UV,并导流消费者到店,实现超1000万+的傲人成绩。

2.2.5外部供应商的有效管理

在企业数字化转型的道路上,对提供技术和服务的供应商没有做好科学的管理,就会导致数字化转型进程频频受阻,因此如果要实现数字化转型进度能快速推进,需要一套科学的供应商管理方式。

以下是数字化转型时供应商管理会遇到的问题和解决方法:

供应商的定位分工不明确:为企业提供技术和服务的各供应商之间的业务板块经常会出现不同程度的重合,因此它们在为甲方服务的同时,总会时刻期待吞噬其他供应商在同一甲方里面服务的业务。因此,供应商之间出现了恶性竞争甚至在数据打通时拒绝相互配合,这会导致了数据需要跨系统联通的阶段进度频频往后延,因此,在数字化筹备和规划的时期,就应该明确根据数字化规划的整个蓝图,每个模块会需要用到哪些能力或技术功能,按照具体的功能去寻找对应的供应商共同参与进来,然后对各个供应商定好各自的分工和要配合的事项,并且每个供应商永远只能参与已定好它所对应的那个模块的数据和技术业务,这样可以有效避免了供应商之间为争夺数字化转型里的业务而相互攻击,影响推进进度。

供应商选取缺少统一规划: 不少企业由于对整体数字化转型缺少前置性规划,因此导致对于各乙方技术公司的准入标准并没设置统一要求。在数字化转型过程中,各业务端和营销端等系统需实施数据共享和数据互通,但由于企业对各乙方技术或系统采买服务时并没有要求未来要提供怎样的标准接口,也没提前在合同中约定对未来需要配合实施数字化(如打通哪些系统、开放哪些数据和接口等)的模块进行文字要求,最终会导致企业数字化升级进程到了需实施数据全链路打通时,会遇到各供应商的各种推诿和临时加价,这让企业处于了一个被动的局面。

因此在企业筹备数字化转型的前期,企业应基于整个数字化转型蓝图,制定出相对应的涉及各模块供应商的统一准入规则,如需各自提供怎样统一的数据接口、数据开放权限、是否需私有化部署、需统一的ID识别等。

总的来说,数字化转型前期的供应商选取和管理,也是企业全面数字化转型中不可忽视的一环!

3.0设定企业数字化转型新蓝图

我们知道,数字化已经渗透企业经营管理的方方面面,如何通过全域获取及时的精准化和精细化的数据,深入挖掘数据背后隐藏的洞察,进行智慧决策,推动业务增长,已成为企业在经营管理中的关键课题。

由超级外脑研究院客座专家-卓越教育CMO王启旻,提出了构建企业数字化生态链的闭环模型,全面盘点营销新视角、新趋势、新渠道、新流量,重新梳理数字时代下的企业营销的增长之路。该方案列举了数字化新营销模型的蓝图,以及配套的在数字化改革下企业组织架构升级的案例,通过对企业内所有数据集中处理,强化外部数据与内部数据的相互融合与赋能,以及各供应商之间的数据相互协同,实现企业内部资源的合理分配与精准营销,最终帮助企业解决实际场景中的数字化营销痛点及难点。

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3.1营销模型中常见的六大模块

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