黄其森再造泰禾关键词:看人阅人,活钱回款

一度被外界称之为“内忧外患”的泰禾集团,在掌舵人黄其森看来,并没有大家想象的那么难:至今没有一笔债务违约,管理团队也日渐稳定。如今在泰禾集团的大盘子里,6000亿元的土地储备货值和对应的1000多亿元的负债,是黄其森可以暂时放松一些的筹码。

“今年我们最看重的是现金流回款,在考核上,原来是以签约销售额为重要指标,现在城市公司每个人的奖金是以回款来算账的”,6月14日,泰禾集团董事长黄其森接受《证券日报》记者采访时表示,“至于我个人,今年主要抓的最重要工作就是‘看人阅人’。”

主抓“看人阅人”之外,黄其森告诉《证券日报》记者,今年最看重的财务指标是现金流回款,未来也会根据每个区域销售回笼的资金来确定拿地计划,接下来会更鼓励小股操盘、输出品牌还有合作拿地。

一系列组合拳

五六年前,泰禾集团在房地产圈一鸣惊人时,生猛异常。彼时,“黑马”、“拿地王”是外界对泰禾的认知。在2012年—2014年的3年时间里,泰禾集团在北京、上海和福建拿了800亿元的地。直至如今,黄其森仍旧不后悔当初的“激进”,用他的话说,现在这些地用1600亿元也买不回来。

大规模拿地和后续几年销售业绩的释放,带动泰禾集团规模扩张实现跨越式发展,经过5年的布局,2017年泰禾集团跨入“千亿元俱乐部”。在这其中,院子系豪宅是泰禾集团“走南闯北”的利器,也是成就泰禾集团规模发展的拳头产品。

但2016年至2017年,中国土地市场迎来前所未有的溢价高度,全国上百个地王和高价地频出,引来了限价、收缩融资等调控政策频繁祭出的高压。在此期间,黄其森叫停了公开市场拿高价地的动作,转为收并购降低拿地成本,但仍有部分豪宅被调控政策限制而未如期上市。

直至2018年下半年,市场低迷,泰禾集团“2000亿元销售目标”的展望落空。摆在黄其森面前的难题是,如期还债,不能引发债务危机。

不得不说,这家独立拿地、独立操盘,至今权益销售额仍占全口径销售规模达80%以上的民营房企,打出了一系列组合拳化解流动性难题。在销售端,启动抢收计划,不再纠结于销售定价,果断拿证出货;在资产端,出让了几笔资产换取现金还债;在投资端,叫停了拿地投资,从2019年初至今,泰禾集团没有拿一块土地。

“开源节流”的组合拳祭出后,2018年底,泰禾集团有息负债有1375亿元,其中年内到期债务为574亿元。截至目前,泰禾已经偿还了180亿元左右的短期债务,到年底真正要偿还的只有60多亿元。

“泰禾现在已经比较稳定了。”未来,泰禾将进一步加大长期负债的比例,减少短期负债。截至今年一季度末,泰禾的有息负债从1375亿元下降至1200亿元左右。

调架构强化内部管控

事实上,资金紧张和人员调整是过去一年多开发商的共性难题,这源于2017年11月份以来对房企融资渠道的封堵,以及2018年下半年销售市场的受阻。2018年5月份,提前掌握一线动态的企业启动了组织架构调整,其多倾向于“精总部强一线”式调整。

“我们去年就开始做(组织架构调整),今年也在调整。”黄其森接受《证券日报》记者采访时表示,泰禾发展到现在的规模,还是要“精总部强区域”,这样管理链条相对会短一些。据黄其森透露,过去是四级管控体系,即总部-区域-城市-项目,现在则变为二级管控,即总部-区域,目前泰禾有北京、上海、福建和广深四大区域,今后把更多决策权放到一线去,“让在一线听得见炮火的人指挥作战”,马上拍板马上决策。

无独有偶,“高管出走、人才流失”也是过去一年多,黄其森很大的“痛楚”。事实上,纵观这两年房地产行业“千亿元新兵”的成长路径,跑得太快的代价,即是人才管理与规模发展的失衡。

在这一点上,黄其森坦言,“如果讲战略,泰禾是大学生”,“聚焦一、二线城市,坚决不布局三、四线城市”,做锁定4亿中产阶级需求的生意,非常清晰坚定;但是讲管理,泰禾是小学生,泰禾发展太快,连长当团长用,团长当师长用,跟万科、龙湖等企业有差距,尤其需要强化执行力。

“今年我本人抓的重点工作就是‘看人阅人’,原来我对这块确实关注度不够,没把握好,所以去年人员流动大,现在我自己来把握这个事情。”黄其森向本报记者进一步表示,泰禾要做精品、要做高端,就需要相应水平的人才,不要滥竽充数的人员,把好进人关的同时,也会更重视内部提拔。

企业的转变,始于人的转变。2019年,黄其森制定了相对谨慎和保守的销售目标,即“1500亿元,1000亿元回款”,目前已经完成了400亿元回款,还有200亿元在途回款。或许,不做“带头大哥”这几年,对黄其森和泰禾来说,能够探索出走上提升企业综合能力和良性发展的新路径。

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