股书:2019年企业人才管理的认知革命

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【摘要】

  企业信息  ·  2019-03-15 14:25

许多时候,寒冬不仅仅意味着裁员,更多的意味着你要——求变。
越来越多企业意识到,企业经不住外部环境考验,不是模式问题和市场的问题,而是传统的管理滞后于企业发展的问题。事实上,企业发展过程中的一切都可以归结到企业家个人的认知问题——管理认知偏差。
在这一点上各大巨头的反应可谓默契,互联网公司纷纷传出调整组织架构、改变管理策略、增设组织部,采取更有利的措施协调内部资源的消息。
针对人才管理问题,股书COO王童和CTO黄勇为大家分享以下极具操作性的干货,希望这些经验能为你挖掘出更多洞察力,帮你少走弯路。


“致命的弹孔在坠毁的飞机上”

二战期间 ,英美军方研究了作战后幸存飞机的弹痕分布,决定在中弹最多的机翼和机身位置装护甲来提高防御能力。
但是统计学家排除众议,指出更应该注意弹痕少的部位,因为这些部分受到重创的战机,很难有机会返航,而这部分数据被忽略了。事实证明,统计学家是正确的。
这个故事是幸存者偏差的典型案例,其分析数据仅来自显性的、可观的、成功的案例。
类似的认知偏差在创业中也常见。
许多企业创始人不明白,为什么企业拥有最前沿、核心的技术,最巨大潜在的市场,顺利的拿回了几轮投资,给员工同行业里最高的工资,为何最终还是资金链断裂,产品卖不出去,员工大面积离职?
如何留住人才,管理好人才?
这正是人才管理的特别之处,它无所不在,又让你无从下手,它不像资金、战略、市场、产品那么具体,但它是“坠机上看不到的弹孔。”
如果管理者排查不到这些隐性的“弹孔”,那么失败往往是大概率事件。
管理者自身认知不足,选人用人机制出现问题,吸引不到人才,也会让员工进行无效工作,最终成为企业发展迟滞的主要诱因。


不在装睡的人身上浪费时间

找到合适的人,意味着问题解决了大半,人不合适,再先进的管理手段都是无用功。
不是每个团队组建的过程都像阿里十八罗汉那么具有传奇色彩,大多数公司还是通过乏味而程式化的招聘来挑选自己的队友。
在选拔人才方面,用人企业通常需要考虑诸多复杂因素,比如企业需要什么样的人才?不同阶段需要什么样的人才?人才与企业发展战略的匹配度等等。
综上,均为能力和品质匹配度的问题,但往往忽略了对应聘者个人意愿的洞察。
事实上,能做成事儿离不开的除了能力,还有意愿。而能力或可后天培训,热情很难强行培养。
比如,HR在面试过程中,我们对应聘者提出良好的学习能力和执行能力为进入的硬性条件的同时,还需要观察其对公司及公司的商业模式是否有积极认可的态度,即企业需求与个人意愿是否匹配。
这一点在面试中可以通过个人过往的兴趣和所从事行业进行判断,从而了解对方对未来的期许。
不要奢望不爱学习的人突然主动学习,就像你永远叫不醒一个装睡的人,同理,你很难奢望对所从事领域没有热爱的人突然爆发热情。
当绝大多数人还没有努力到可以谈天赋的时候,能力的提升依然依赖热情。
意愿和热情比能力更重要。
从以上角度出发,三类人不适合在我们的创业公司发展:
第一种是把创业当做普通工作的人。创业需要全身心投入,而工作只有8小时。 
第二种是不能持续学习的人。外部市场变化迅速,知识不断更新,企业要处于行业领先地位,需要不断更新新技术,解决新问题,产出新的解决方案,这就需要团队学习速度跟的上相关领域的变化速度。
第三种是经受不住压力的人。德国达姆施塔特大学的一项研究表明,抗压能力(以勇气而非焦虑迎接未知的能力)较低是好奇心的最大阻碍。而好奇心又是学习与创新的驱动力。抗压能力弱扼杀创新力。
我们很少会遇到一个懒散的没有热情的人,能够被管理者培养成独当一面的人才,即便通过激励和管理手段短暂的激发了他们的斗志,所付出的成本也不会太低。同样的时间和金钱完全可以在更合适的人身上得到几十倍的回报。
因此识人辨才的重要性不言而喻。
那么,在面试过程如何辨识对方的意愿和能力呢?
学习能力与执行能力可通过简历判断。
执行能力可以根据候选人过去一段时间所执行的几个项目的量化结果以及此前他所在团队的结构,以及他在项目中所扮演的角色、发挥的价值,基本上可以做出判断。
对于学习能力,面试时可以了解一下他在学校里比较有成就感的经历,这是验证学习能力的最简单的方法。
比较难考察的还是意愿。每个人来面试都会尽量拿出最好的表现,以为自己争取更多谈条件的筹码,和更高薪的offer,所以你对这个人的第一印象非常重要。
至于他(或她)与公司未来的契合度的判断,可能需要多一些非正式的会晤,从而让你对其有更完整的认识。


老臣“忠而不重” 如何取舍?

许多企业发展到一定规模时一定会遇到以下问题:老员工忠而不重。值得信任的老员工没能力担当;有担当的人不被信任……
传统企业中最信任、最重用的通常是跟他们一起打天下的老员工,这批忠心耿耿的老员工往往经历过时间和实践的考验,经过多年合作关系的磨合,当然会成为一个团队最值得信赖的人。一些企业发展迅速,一年增长几百个员工,不断有新的产品线出来,公司的中层领导者没有得到一定的锻炼,很多创始人就硬把老员工塞到管理层,但这些人可能根本不具备领导者的能力和气质。且不说对员工的职业发展产生不良影响,从整个企业的发展角度来看,也是非常不利的。
股书的客户也碰到这样的瓶颈,企业发展到一定的规模,老员工素质无法匹配企业发展的能力模型的时候,创始人面临着是请他离开,还是继续养着他的抉择。 
股书认为,面对处于倦怠期的老员工要因时因地因人制宜。
有些老员工跟企业打拼多年,始终抱持打工者心态,没有主动融入企业氛围,缺乏主动性的,建议企业请他尽早离开。这种决定并非仅仅基于对其能力的判断,而是基于其个人意愿与企业发展方向的契合度考虑。
另一种老员工在企业发展初期,小规模的时候,曾经热血奋战,当公司发展到了一定的规模时,开始不思进取了,怎么办?那么,重新考验抗压能力的机会来了。我们可以为他制造压力,给他更高权利,给他一些全新的挑战,人为推动他走出舒适区。如果无法以勇气而以焦虑迎接挑战的话,我们视其抗压能力不足,适应不了不断变化的全新挑战,那么请他离开。


企业文化与员工内在驱动力

企业出现老油条最重要原因归根到底还是企业制度和文化问题。
因为,文化支撑意愿和热情,制度激发能力。
所谓企业文化就是企业的价值观。比如小米的企业文化是与年轻人做朋友,企业架构也相对扁平,没有严格的等级,激发员工创造和创新能力。华为的企业文化是狼性和末尾淘汰,注重欲望驱动。苹果看中技术与艺术的融合,看重爆发般创新灵性…… 
企业领袖铸就企业文化。并决定着一个企业的顶层设计和战略方向。
如果创始人和核心人物足够勤奋,并一如既往向着一个战略目标努力,其他人倦怠或无热情就会奇怪。
乔布斯是个狂热的嬉皮士,又是冷静的苦行僧,兼具艺术家气质和高度审美,叛逆异行,又理性平和,崇尚直觉和感受,热爱自然。他所缔造的崇尚个性的人本文化既征服了消费者,也催生了苹果与众不同的创新。
不要忽略HR的重要性。HR需要对企业文化进行梳理和消化,将无形文化融入企业有形的流程和规范,即管理体系中。
HR需要清醒意识到公司所处的发展阶段,并寻找与企业发展相匹配的人才,建设人才梯队,搭建管理模型。从而让高管更称职,让中层和基层做出更多成就。
归根到底,人才建设是公司最核心的资本。如何让人才升值,是很大的学问。管理者要做好人才理财师。
对于人才,不仅要给与物质奖励和外在激励,一定要掌握其内在驱动力,给他们内在激励,去点燃他,激活他的内心。
你要学会洞察员工的表现和意愿,发现和挖掘他们的潜质,然后给到他一定的机会,并给他信心,最大限度激发其意愿。 
越来越多的工作需要创造性,而创新是无法通过强硬手段获得的。很多管理者把绩效考核当做一把利剑,以恐吓的方式治理团队,用职权去要求团队做事情,这样做无法通往正途。毕竟,强制劳动不是这个时代的事儿。有赞的996工作制在这方面开了倒车。
成功或失败的种子往往在一开始被埋下。很多创业公司认为人才管理是上市公司要去想的问题。事实上,创业公司更要有管理。
上市公司反而没有那么强烈的需求。上市公司往往具备健全的体系,每个人只是一艘大船的螺丝钉,螺丝钉掉一颗,船不会沉掉,一样还往前开;而创业公司是小船在大海里行驶,一根竿子被吹断,整条船都有翻掉的危险,所以更需要管理和维护。
最后总结一下:人才激励将是未来很长一段时间里所有企业关注的重点。尤其是创业公司。学习先进的人才管理并不意味着简单粗暴的学习BAT的皮毛。
时代变了,新一代的人才有更多的创新力期待被挖掘,但是他们可能并不那么好“搞定”。
企业领航者除了需要秉持情怀和理想,在创业的征途中勇敢奋进外,还需要花点精力研究和琢磨下新生代的人性和需求。
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