阿里、苏宁、京东集体组织变局：谁能跑到最后？

变是永远的主旋律，唯一的不变就是变。

尤其在风云变幻的商业世界，以及经济形势复杂的2018年到2019年的这个经济寒冬。

突然间，基本上所有的商业巨头都在这个时点上，开启了公司组织架构的调整。腾讯、阿里、苏宁、京东，纷纷启动组织架构调整。有的是主动求变，有的是被迫调整。无论是哪一种，中国这些脍炙人口的商业巨子们，都懂得以不变应变、以变应不变的进击或自我救赎之道。

2月12日，在苏宁新春团拜会上，苏宁控股集团董事长张近东在工作部署中也透露苏宁组织升级的信息。一是以“用户为中心”，在前台将用户与平台经营提升至最高级别；二是成立五大商品集团和S+创新事业部；同时强化中台智慧零售赋能系统。会上，张近东还抛出了重磅消息：苏宁正式收购万达百货全部37家门店，持续加码智慧零售全场景、全品类布局。

国内零售电商三巨头集体进行组织架构大调整，在传递出不同企业的发展方向和侧重的同时，也向外展示了抢占未来零售江湖地位的野心。

阿里的进击

要“为未来 5 年到 10 年的发展奠定组织基础和充实领导力量。”阿里巴巴集团CEO张勇是这样给阿里巴巴这次组织架构调整定调的。

这也是马云宣布退休后，张勇首次对阿里巴巴组织结构进行调整。

根据调整方案，阿里云事业群升级为阿里云智能事业群；整合B2B、淘宝、天猫等的技术力量，成立新零售技术事业群；天猫升级为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群和天猫进出口事业部三大板块。此外，菜鸟网络、阿里妈妈等业务也相应进行调整。

从调整本身内容来看，阿里巴巴实际上在极力的抛弃纯电商模式。马云早在2016年就曾说过，纯电商时代已经过去。因此，我们看到阿里的新组织架构云计算、人工智能得到凸显，新零售的技术地位、零售体系更加完善。可以预见的是，阿里巴巴试图在电商核心收入将来增速变缓之前，迅速壮大云计算、AI等领域的营收。

而从调整的节奏上看，阿里巴巴是众多巨头中组织架构调整最为频繁的公司。从2011年到今天，阿里巴巴的组织结构几乎每年一调。频繁调整，一方面是为了应对业务发展的需求，另一方面也可以通过调整来激发组织活力、避免大公司病。

苏宁的蜕变

苏宁是众多巨头中看起来比较“四平八稳”的零售巨头。而恰恰是这种稳健，让苏宁能够顺利实现从传统线下门店转型互联网电商。

稳健的发展步伐背后是苏宁组织变革的步步为营。

团拜会上，张近东表示，2019年苏宁将围绕“极智”发展的要求，以用户需求为核心、产品和服务为手段、场景端口为渠道、资源链接为保障，合力创造用户价值，实现企业的裂变式发展。

因此，用户会员运营成为了苏宁2019年的头等大事。对此，苏宁组织架构调整的第一动作就是围绕用户场景、品类、地区三大维度优化组织，将连锁平台、互联网平台、猫宁、客服等体系进行全面整合，统一设立在用户与平台经营集团，以实现用户服务的全场景无缝对接，并将用户与流量经营落实到全场景。

张近东强调要转变流量经营思路，即要从数量型流量向质量型流量转变，转变的核心是用户经营的思维，要回归用户、回归产品。

相应的，苏宁在全品类的5块拼图基本完成，成立了五大商品集团，即家电集团、消费电子集团、快消集团、时尚百货集团、苏宁国际集团，旨在推动商品的专业化、精细化经营。同时，设立“S+创新事业部”，将其作为新业务孵化器。

“零售的核心竞争力始终是商品的整合采购、多渠道销售、个性配送的供应链能力，产品的自主经营能力归根结底是服务于供应商和消费者的供应链能力。”张近东提出，“要全面提升产品经营能力，逐渐摆脱简单粗放的促销方式。”

而收购万达百货，就是苏宁全场景零售能力全面输出的最新案例，有助于苏宁构建线上线下到店到手全场景全品类的零售业态，为用户提供更丰富的数字化、场景化购物体验。苏宁将通过输出智慧零售CPU能力，突破传统百货概念，从数字化和体验两方面改造供应链，打造全新的百货核心竞争力，通过对数据的采集与分析，实现对消费者的精准洞察，为消费者提供更丰富、更有质感的产品和服务。

这种零售能力的输出，其核心动能就是来自苏宁“大中台”体系，“大中台”苏宁的零售大脑与智慧中枢，包含采购、运营、服务、风控等四大业务中台和与之紧密关联的数据、AI、交易等三大技术中台，从而将苏宁积累建立的全场景零售的基础资源与核心能力模块化、产品化、技术化、规则化，实现零售即服务（Retail as a Service），将前台的全场景，和后台强大的物流、IT、财务等体系串联起来，并实现前后台之间的高效协作、支持。

京东的救赎

12月初，京东商城的核心高管用了4天4夜的时间做了一场内部封闭会。

伴随这场封闭会出炉的是京东组织架构的新一轮调整。

京东调整方案为：在新的组织架构下，京东商城将围绕以客户为中心，划分为前中后台。前台部门包括平台运营部、拼购业务部、7FRESH、新通路、拍拍等；中台部门按业务模式和业务场景进行调整，包括3C电子及消费品零售事业群、时尚居家平台事业群、生活服务事业群、技术中台和数据中台、商城用户体验设计部等；后台部门成立CEO办公室等。

同时，京东业务中台的三大事业群从向刘强东汇报，改为向徐雷汇报。作为京东集团CMO、京东商城轮值CEO，徐雷被推向前台，成为京东实质性的“二号人物”。

徐雷的出场和京东组织架构调整，恰巧出现在京东的“危难之际”。

在京东物流年会上，徐雷也毫不忌讳的直呼“累”，称过去一年是京东历史上内外部环境变化最剧烈的一年。他坦言，京东正面临着原有价值观被稀释、KPI文化盛行、对待客户傲慢等问题。对于京东当下的发展瓶颈，徐雷认为要“主动求变”，才能重新“获得用户、合作伙伴甚至是竞争对手的尊敬”。

2018年，六六替友投诉京东假货和假茅台案还没消停，下半年又被古驰炮轰假货泛滥，刘强东“不卖假货”的承诺基本上无法立足。京东自身的营收增速、用户增速也都面临瓶颈以及来自阿里巴巴、苏宁、拼多多的多重压力。更致命的是，刘强东在明尼苏达出了一桩不光彩的事情。

2019年京东的前景会怎样？在经济形势复杂、竞争越来越激烈的背景下，留给徐雷和京东的依然是未知数。一定程度上，京东的新一轮组织架构调整，是一次自我救赎式的“重生”。

巨头的野心

零售巨头的集体性组织调整说明，国内零售迎来了前所未有的大变革期。

有几个背景不得不说：一是宏观经济环境充满挑战，社会消费品零售额增速面临放缓；二是互联网流量红利消失，获取成本越来越高；三是零售电商的竞争更加激烈。

在这样的背景下，谁能够在变革之中精准出手，影响的将是未来10年的零售电商江湖格局。这就好比十年前的天猫、京东一样，它们精准的看到了今天线上消费的崛起，抓住了电商发展的黄金十年，而跻身电商巨头之列。

而今天，电商已经变成传统，单纯的线上电商已经是落后的生产力。早在2017年的两会上，张近东曾明确提出，未来零售就是智慧零售——运用互联网、物联网技术感知消费习惯，预测消费趋势，引导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。

因此，巨头们又一次站在了抢占未来赛道的同一起跑线上。阿里巴巴押注新零售，苏宁力推智慧零售，京东主打无界零售。无论是哪一种说法，这些巨头们的目标都指向了一处——到线下尤其是下沉市场去抢红利，通过互联网及科技实现双线融合和产业链的升级优化，从而达到服务体验的提升、效率的提升。

自然，阿里、苏宁、京东的组织架构调整，无不都是在服务于未来5-10年的目标。不过，它们之间的调整又有较大的区别——阿里巴巴属于前瞻性及增强自身核心能力的调整；苏宁的调整基于目前双线高增长和扩张阶段，及时升级组织架构匹配业务发展需求；而相比之下，京东的调整多少有些被动。

在三巨头的发展方向上，阿里的科技倾向、亚马逊的痕迹最强；苏宁拥有最完善的线上线下双渠道，线下零售运营底蕴深厚，做的是“沃尔玛+亚马逊”；京东则在极力试图成为零售科技服务商，但首先得打破主业发展瓶颈。

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