微吼林彦廷：To B 拼的是短板，要不断调整建立自己的护城河

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从薇娅李佳琦，到抖音罗永浩，直播带货，早已成为我们日常生活必备。不仅如此，直播在传统企业以及中小企业应用覆盖率达到 60% 以上，互联网企业以及大型跨国企业覆盖率均保持在 80% 以上。企业直播，主要面向企业级用户提供视频直播服务。根据艾媒咨询数据显示，2020 年中国企业直播市场规模达到 90.8 亿元，预计 2025 年将达到 260 多亿；预计 2021 年有超过 120 万家企业使用企业直播服务，2025 年中国企业直播行业的企业用户将达到 270 万家。自 2010 年兴起，企业直播顺应云计算产业发展， 主要经历了三个阶段：工具阶段、“直播+”阶段和“直播生态”阶段。而这十一年，也正是中国企业级互动直播赛道开创者微吼从 0 到 1 的发展历程。

过去 11 年，人、货、场发生了深刻的变化。特别是“场”，随着数字化变革的加速推进，越来越多的场景转型到线上。传播方式也从过去的单向传播转变为数字化场景下的交互式沟通，直播呈非线性指数型增长。

日前，微吼创始人&CEO 林彦廷在牛透社的采访中，聊到了他对企业数字化转型的认知和思考。

在林彦廷看来，对于SaaS 中两个“S”的理解尤为重要。第一个“S”是指“Software”,第二个“S”指“Service”、“Solution”，大家往往只看重第一个“S”，而忽略第二个“S”的重要性，两翼齐飞才能实现 SaaS。所以，既要重视软件和产品，又要注重解决方案和服务能力。林彦廷强调，To B 拼的是短板，To C 拼的是长板。要不断提升自己短板能力，利用好时间窗口，打造自己的专业和行业壁垒。

To B 公司需要具备五项全能，分别是 SaaS 能力、PaaS 能力、AI 能力、大数据能力和生态能力。

以下为牛透社采访实录：

牛透社：微吼 2010 年成立，为什么会选择在这个时间点做企业直播工具呢？是想改变什么？

林彦廷：2007年我第一次创业，做网络协同办公和视频会议。三年时间主打两款产品：一款是连接企业内部的视频会议平台，另一款衍生产品，是连接企业和外部客户的产品。

我们发现，（在当时）中国企业的第一刚需是营销获客，在于连接企业和客户之间，而并非企业内部提升效率节约成本。由于我们推出的企业外的研究产品非常受市场欢迎，所以在2010 年我们就成立微吼做企业级的互动视频直播营销云。

从大背景上来说，2010 年左右，我们看到更多的社会资源和关注投放在 To C 互联网、泛娱乐、社交这一类的创业项目。但是我们判断未来企业的 To B市场一定会来。

当人口红利持续上涨时， To C 的所有赛道、行业蓬勃发展。但人口红利必然有过去的一天，这带来的是企业数字化转型，要做精细化运营，原来粗放的流量思维不会再应用。所以，我们从十几年前就关注企业级服务市场的赛道。

我们想改变企业的数字化营销、精细化运营，为企业增长赋能。

牛透社：从微吼 2010 年成立到现在，外界的变化有哪些？比如行业环境、竞争格局、客户需求等方面。

林彦廷：音视频、互动视频直播、云平台这个赛道，经历了三次变化。

2010 年时，还处于一个非常初级的地位，直播作为纯工具存在，处于配角地位。企业会把它应用在什么场景呢？比如在线下举办一场峰会、论坛，在会议中心同时配合一个直播，让没有来到现场的人能够做远程的触达。它是依附于现场物理营销活动而存在。

到 2013 年，发生第一个拐点。越来越多企业开始将直播作为一个主角，脱离线下，完全通过直播来获客。

2017 年，进入直播+的阶段。不再是通用的 SaaS 行业。在汽车、金融、旅游、教育等垂直行业都有垂直的直播产品。

直播+ 的能力，把底层能力通过 API、SDK 作为共享服务，同时，在上面建立组件工厂——微吼云工厂，它是业务逻辑的组件，可以迅速地为客户进行私有化部署和个性化开发，和它的业务流程打通。

微吼既有 SaaS，又有 PaaS， 2017 年开始打造 PaaS。直播+场景，我们专注于数字化营销和数字化培训，推出不同场景的解决方案。

数据统计，2010 年到 2013 年，我们每天的直播仅 0.3 次，此时直播作为配角存在；2014 年，每天的直播达到了 300 次；2019 年，我们的直播量达到每天 3000 次；到了 2020 年，每天直播量达到 3 万次，所以它是一个非线性的指数型增长。

2014 年被作为第一个时间拐点的原因，除了大家对直播认知越来越深刻，另外一个原因是 2014 年，4G 的基础建设全部商用。

2020 年的疫情黑天鹅事件对所有企业服务和 SaaS 赛道的公司做了一个巨大的推动作用，迅速地完成了从 0 到 1 的市场培育过程。企业现在意识到：数字化转型，既紧急又重要。

如果说 2003 的非典推动中国 To C 互联网的兴起，2020 年的新冠则推动了To B 企业互联网的兴起。具体到直播领域，媒介变化从文字、图片到视频，成螺旋路线不断升级。另外是媒介的数字化升级，打破了中间环节，直接和目标客户进行连接。

美国最新的市场调研报告显示，企业将直播定义为排名第一的、最有效的获客手段和转化手段。所以，直播在数字化营销里符合媒介变化的这两个螺旋曲线趋势。同时，中国人口红利和流量红利达到转折点，企业数字化转型赋能应运而生。

Software 和 Service 齐飞才能实现 SaaS

牛透社：回归初心，现在的您有什么变化？比如对行业、产品等方面的认知和思考。

林彦廷：微吼开创了中国企业直播赛道，11年后又重新定义企业直播赛道，做企业级互动视频云。

在最初，我们凭借自己的专业方法论预测风向。在 11 年前刚开始做这件事，很多想法、产品的落地、完整的迭代规划，更多要依靠自己的观察，包括对美国市场的调研，以及对中国市场的甲方客户观察和调研。但在这个过程中，通用化需求 、个性化需求、对未来的预判这三个轮子也在不断变化——

在最开始的时候，对未来预判占比重比较大。但是当真正投放到市场，随着客户越来越多地使用产品，个性化需求就可以提炼出来作为通用化需求，这三个轮子不断地循环罔替，来推动产品迭代。

从我们创业的初心来说，我们在 11 年前确定的方向自始至终没有变化，一步一个脚印在往这个方向前进。但是在具体的行业，我们对各个行业客户和对 SaaS 这种模式的理解上，是在逐渐加深。

我们之所以在 2017 年就开始做 PaaS ，是因为 SaaS 可以满足中小型客户需求，PaaS 能帮助我们满足中大型企业的需求。中大型客户，特别是超大型客户，需要个性化、私有化部署，需要混合云部署，并与它的业务中台进行对接，这些都是要基于 PaaS 的能力来建设。

当然，对于 SaaS 中两个“S”的理解也尤为重要。Software 和 Service 的地位是一样的，两翼齐飞才能实现 SaaS。所以，我们既要重视软件和产品，又要注重解决方案和服务能力。而服务能力来自于我们的客户，特别是各个行业的头部客户。这需要我们去了解他们，能够和他们一起去探讨这个行业的动态和未来的顶级设计、顶层架构，和他们共同成长。这是我们整个演进的轨迹。

牛透社：在您看来 ，微吼改变了谁？改变了什么？

林彦廷：这是大时代应运而生的细分赛道，微吼作为企业级直播云这个市场的开山者，我们希望为企业增长而赋能。我们和客户共同连续改变的是中国企业的数字化营销和数字化培训，改变了他们的运营方式。

以数据化营销为例，我们改变了企业的获客方式。原先企业通过公域流量去建立自己的销售渠道，这种方式转化率非常低。我们其实是帮助企业建立自己的私域流量，从公域流量引流进来，所以它的整个营销获客和转化的模式，改变了企业的生意模式和增长模式。

因为流量红利消失后，大家从流量思维转化成数据思维。而二者区别是什么呢？流量思维是拿着费用去投放，考量投资回报率，讨论销售漏斗。

现在所有的数据都是公司最重要、最核心的资产。尽管 99% 在此次投放触达上，没有成为你的有效客户，但它依然是重要资产。你需要用数字化营销手段不断去梳理这 99% 的客户，不断触达，形成从长期线索到客户的转化。对于老客户，也需要用数字化营销手段转化成复购和增购。

我们称之为“蝴蝶模型”，左翅膀是通过获客、营销、转化建立这种互动营销的玩法来提升转化率。

但是因为我们服务的客户绝大部分是 B2B，B2大C ，客单价高，解决问题复杂，不可能在直播当中形成销售闭环。那右边的翅膀就需要分析能力，这里面有 AI 和大数据分析的能力，能够帮助企业区分所有进来的流量过往的历史、直播平台行为路径的分析和人的社交链的关系，让企业更好做到数据的用户分析运营和分级管理，引流到直播间去做多次的触达。

To B 拼的是短板

牛透社：您对这一路同行的人有什么想说的话。

林彦廷：对于企业服务厂商来说，目前身处在一个非常好的时代，面临着这个赛道的爆发期，大家都有机会。我们十几年前看到 To C 互联网兴起，今天会在 To B 这个赛道上进行复制。如果我们再把眼界向外看美国整个行业的变化，也看到同样的发展轨迹。美国企业服务市场、云的市场，比中国至少要提前 10 年。

而即使在今天的美国，整个 SaaS赛道依然保持着每年的高速增长，以  Salesforce 为代表的 SaaS 行业增长远超 facebook、谷歌、亚马逊等传统科技公司。由此可以推断，未来中国至少有 10 年发展时间，中国的创业者站在一个非常好的位置。

另外，我们可以看美国的 To B 的发展规律。也有人口红利和流量红利。二战结束，美国婴儿潮带来的人口劳动力红利，基本在 2000 年退出工作舞台。而美国的 SaaS 公司基本是在 2000 年初开始，所以人口红利下降，SaaS 兴起，这是一个必然的发展规律。

处于这样的历史阶段，大的风口没问题，创业者在这个赛道需要深度思考你的产品有没有行业场景属性，是否具有深度护城河和壁垒，还是一个纯工具属性。

此外，要思考自身定位，到底是服务中小型企业客户还是大型客户？还是你可以中小型和超大型客户都做？具体要怎么做？你对 SaaS 中第二个“S“的理解是什么？SaaS 和 PaaS 的关系是什么？

我认为，对于 SaaS 的理解只有一条路，没有多项选择。只不过在认知的过程中不断的在企业内部进行调整，去改革，去创新，去往认定的方向走，因为这些方向都需要创始人有极大的勇气，在公司内部投入、布局上，组织结构和战略方向的调整上，做大量工作，当然这也是 To B 这个行业赛道天生具备的优势，就是护城河足够复杂。

我们一直在说，To B 拼的是短板，To C 拼的是长板。

To C 的业务，你只要有一项做的最长，非常很容易实现每年三五倍的增长。

但是 To B 并不适用。To B 整个链条麻雀虽小，五脏俱全，不能有任何一个明显的短板。从品牌、销售能力、产品能力、解决方案能力、技术能力，甚至技术支持运营的能力，都不能有明显的短板。但同时它是一个护城河，不断去调整方向，提升你公司的这些短板能力，这是为什么 To B 的服务公司发展都很慢。

以 ZOOM 为例，它用了 8 年才上市，所以在中国的这个赛道，我们认为做企业服务至少需要 8~10 年，才有可能建立起自己的行业壁垒和市场上的品牌地位。

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