如何应对未来不确定性和行业洗牌？

正荣集团总裁，正荣地产董事长黄仙枝表示：“其实，企业最关键是做好自己！”

正荣过去高速奔跑，搬总部、破千亿、抢上市，加上如今的“正荣服务”，正荣已闪电完成双上市平台的切换，而集团也宣告全面进入高质量发展新阶段……面对正荣的一路中高速成长，黄仙枝更强调的是：“正荣，其实厌恶高风险，始终追求稳健发展，是正荣一直以来的标签。”

听上去，这很不闽系，但这就是正荣！

好行情能加速奔跑，疫情年依旧信心十足，正荣始终稳字当头！

黄仙枝表示：“2020年正荣有信心完成1400亿销售目标”！

而未来的岁月，正荣强调规模和利润两手都要硬。一方面，正荣强调规模“稳中有进”，未来3年保持每年至少10%的增长；另一方面，正荣均好发展，在规模稳中有进前提下净利率保持在10%左右，股东自有资金回报率ROE大于30%。

应该说，在未来规模难，利润更难的真白银时代，正荣继续保持了理性、稳健、务实的选择！

Part1 “四高”人才模式

正荣全面进入高质量发展新阶段后，整个经营导向也开始更有聚焦性。

整体而言，正荣进入“高质量发展，高度城市深耕，高经营效益，高潜能经营型人才培育”的“四高”发展阶段。

其一， “深度城市深耕”有利于更高质量发展

一方面，正荣在城市布局上与众不同。

其他类似正荣1000亿~2000亿量级的房企，城市布局个数在60到100个，但正荣目前仅同梯队一半左右，截止2020上半年，正荣仅布局32个一二线城市，用最少更肥沃的城市完成了同样的高业绩，这是正荣过去“深耕”二字的内涵！

另一方面，千亿房企都在强调城市深耕，但正荣高质量发展更进一步。正荣最近提出了要做到深耕城市某个板块的“龙头”，这一新要求，将正荣城市深耕战略又深化了一步。

黄仙枝坦言：正荣布局的城市都是高能级一二线城市，是优秀房企兵家必争之地，要做到城市第一很难，但正荣强调先做到区域板块第一，是完全有可行性的，也是价值巨大的！”

区域板块第一后，更容易形成定价权，品牌优势，拿地优势和利润优势等，最终形成正荣在核心城市某一区域中的综合竞争优势。

其二，高经营效益。

这些年，一二线城市限价不放松与土地溢价后的“剪刀差”，让房地产行业利润率每年都在下降，而正荣很少收并购，大多是立足公开招拍挂市场，虽然这种做法更安全、更稳健，但利润率自然受到剪刀差大环境影响。所以，从这个角度讲，正荣如何提升经营效益，提升利润，就成为关键战略之一。

对此，一方面房企利润率走低是行业趋势，但正荣可以追求高ROE，在三道红线之后，资金高杠杆也成为“历史”，正荣唯有强调快周转，提升运营效率，最终才能实现高ROE。

基于此效益、效率的双重要求，正荣在经营、运营、管理上提出12字打法——

向经营要效益

向管理要效率

另一方面，正荣一般会集中几家中字头总包建筑单位，立足方案前置，做好快周转。

虽然中字头总包建筑公司专业管理费高，但好在品质过硬，运营进度有保证，而且融资垫资也有相对优势，加上“战采”合作后直接进场，相当于省掉了1个月总包招投标时间；而方案设计再省掉1个月时间……如此算下来，快周转2个任督二脉终于被打通。

于是，即使在一二线城市，正荣依旧实现了拿地到首开6个月的快周转佳绩。

其三，加大经营型人才厚度的培育！

黄仙枝坦言：企业发展到最后，核心就是靠人！

尤其房地产市场化20多年发展后，无论企业经营还是人才经营，理念和做法都需要改变。

比如过去地产上半场，房子供不应求，生产出来就能迅速去化且有较高利润，所以当时生产能力、周转能力是王道，所以很多工程负责人被提拔为项目总经理。

但如今下半场，快速生产出来的产品未必卖得掉，或者卖掉了也很可能没利润，而且即使等待市场变热溢价开盘，但最终因为税务、资金成本等，最终算了总账发现其实还是个亏损……此刻，项目总经理越来越需要财务思维，经营思维，单一的生产思维，此刻就是灾难。

同样，在人才经营维度，房地产20多年市场化、专业化之后，应该说房企经营各大职能业务板块都已经高度专业化，且人才也高度市场化、行业流动，导致当下房企专业性人才、中基层人才往往供大于求，未来房地产增速降低后，未来专业型人才或许过剩，但对比之下，越来越急需的经营型人才、管理型人才、复合型人才开始出现巨大需求缺口，而且基于外部空降也很难与企业原生文化融合，企业忠诚度会有问题……基于此，加大经营型人才厚度的培育，成为正荣集团未来人才战略的关键。

从高质量发展、到高度深耕、再到高经营效益，最后到高经营型人才，正荣走出了一条四高发展模式！

Part2 何为经营型人才？

房地产高度分工后，投资，产品、设计、工程、成本、营销等专业人才越来越多，但基于企业级、项目级的综合经营型人才，却始终供不应求！

对正荣地产而言，作为一家追求高质量发展、高人均产值、高效能的房企，本身对经营型人才的需求，往往又比同行更多，而且标准更高。

黄仙枝坦言：“当下房企区域总、项目总水平也参差不齐，同样一个区域总、项目总，有的会给企业创造利润、带来收入，有的则会给企业挖坑。”

如何高质量完成经营目标？如何做好项目经营？正荣在项目维度有四大要求。

第一，拿对地，正荣投资三个原则，第一，保证安全，保盈利；第二，能快周转；第三，强化区域深耕。

第二，做对产品，产品定位出错是大错。

第三，基于经营视角的操盘思路，操盘思路要考虑到市场最不利的情况也能够有应对承受之道，不能只按照现在模式凭着感觉走；同时，过去只关注节点考核，如今要在关键节点上设置一些质量型指标。

第四，做好融资现金流管理和经营型现金流管理。

做到这4点，才是合格的经营型人才！

其次，如果从定性判断，或者从组织人才角度去看经营型人才的肖像，正荣有五维判断。

其一，有当家意识，这是正荣的特色！

其二，懂业务，还要懂财务，在实际业务中要拥有很强的“财务意识”。

其三，不能局限于业务思维的点和线，而更强调看到整个“面”；也不能静态看问题，而是在更长时间轴线思考项目的进退。

其四，会经营组织。即对组织战略、组织建设、组织氛围、组织结构、组织融合拥有很好经验和能力。

其五，还必须会经营人才。作为经营型人才，不仅要打造人才梯队，更要创造氛围，鼓励多出人才，多出骨干。

经营型人才在未来很重要！黄仙枝强调：“未来如果出现经营型人才培养速度跟不上正荣发展速度，那么，正荣的前进步伐宁可慢一些。”

Part3  经营型人才的培育机制

全方位培养经营型人才，在整个机制层面，正荣如何做？

1，区域经营人才：复合管理+交圈机制

如何打造区域经营型人才？对此，正荣区域班子的管理体系，很有特色。

区域管理团队除了区域负责人，大生产、大营销、大财务会在管理班子内部进行分工管理。

这样的创新组织，颇有深意！

其一，有了管理帮手，就能够让区域负责人不再被具体项目管理的日常琐事所束缚，而是去思考、布局区域发展更战略、更关键的业务和管理上去。而从区域决策来讲，管理班子的集体决策更科学、理性、全面，避免了可能的一言堂，一个人说了算的决策风险。

集体决策，是否会带来决策效率低下？

正荣的回答是NO。

核心在于区域集体决策听取了多方的意见，的确单从前期决策会稍微慢一点，但正荣一旦前期论证决策清晰后，后期执行就会非常快速，而不迂回。类似房企很多区域往往单人决策是快，但在执行中发现决策错误或片面，而后在纠偏中迂回，反复，最终实则整个事件推行效率更低。正荣的区域管理班子，想得明白，干得坚决，执行不纠结，所以整体效率反而更高！

其二，从人才梯队来讲，这样的设置能够培育出区域经营型负责人的概率更大。从内部管理分工来看，每一位管理助手并非是常规的单条线管理，比如大生产管理者就要负责工程、产品、成本等；而大财务管理者要负责财务、投资……所以都是多条线管理，本身就是复合型领导，也只有这种多条线管理的交叉经验，才符合对人经营意识的全方位提升。

其三，打造交圈机制。

即日常在管理助手中选一个人做“交圈人”，交圈人在正荣经营体系的地位很高，既要发挥到总部职能条线牵头和交圈，也要起到区域基本业务的交圈。

他有2个角色，其一是端盘子的角色，即负责将所有经营运营面数据和执行向经营层进行“端盘子”呈报，。比如人力中心出台一个激励政策，需要与运营、营销、投资等条线去交圈，交圈完成后形成综合意见进行端盘子“汇报”。第二个角色是解放区域总的精力，比如日常一些管理工作，一些事务性工作，“交圈人”可以为区域总裁“分忧”。

交圈在正荣已经形成交圈人运行机制，核心针对重大经营决策、重大人事决策和重难点项目的管理决策，这对作为整个关键决策的交圈人而言，就是组织者、推动者、参与者、汇报者、监督者，所以这本身就是一种很好的高级经营型人才的培养机制。

在正荣，区域总办成员做交圈人可以轮流坐庄，这就成为锻炼干部的一个好方式，而且是在真正多条线、重大决策、难点问题上的实战问题上“学习”，即在战场中学习战场！

2，项目集群的“片区总”培养模式

正荣采取二级管控架构，即一个集团，六大区域和38个项目集群！

由于正荣采取了有限城市的高度深耕战略，因此项目集群的多个项目之间距离不远，目前来看，正荣项目组平均管理项目大概4.7个。

如此一来，正荣的项目总实质类似于大型房企城市片区总，一个“项目片区总”管理4.7个项目。而这38个项目片区总，一则都身在一线，高度业务化，二则天然具有多项目的管理能力和优势，所以培育和打造38个项目总，成为高量级经营型人才，比如成为区域高管，成为集团中心的领导，就是很好的“将领储备”！

项目集群的“大项目总”管控，就相当于很多房企的“城市总”，一个单一项目总，如果直接到区域领导班子，到集团中心负责人的“升级”，显然会出现跨度过大而不合事宜。就在2019年，正荣就有3个项目总升职为区域高管。

未来正荣希望，项目总能够达到40、50个，由于他们长期身在一线、管理经验又丰富，经营意识强，所以，未来这50个项目总是正荣最有活力，最生机旺盛，也是最能出干部的地方，是正荣干部的战略储备池！

小结

未来企业的竞争，最终是人才是竞争！

后千亿时代，正荣加大培育经营性人才的全方位举措，势必为正荣下一步高质量发展提供核动力！

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